国资文旅集团承载着多种功能与价值，如文旅项目的投融资管理、国有文旅资产的运营与管理、区域文旅产业链的培育与构建，以及区域产业的融合与优化等。
随着全球旅游业的加快速度进行发展，文旅产业已成为推动经济稳步的增长的重要力量。我国国资文旅集团广泛分布于全国各地，涵盖文旅央企、省级旅游集团、市区县级旅游平台和围绕重要景区而设立的文旅集团。国资文旅集团承载着多种功能与价值，如文旅项目的投融资管理、国有文旅资产的运营与管理、区域文旅产业链的培育与构建，以及区域产业的融合与优化等。这些集团肩负着推动某一省市或区域文旅行业实现创新升级发展以及高效平稳运营的重大使命与责任，为提升我国文旅产业的总实力和国际竞争力作出了积极贡献。为了逐步提升我国文旅产业的竞争力，发挥国有企业的引领作用，本文对国资文旅集团高水平发展进行了研究。
国资文旅集团多为多元化综合性企业，其中文旅业务在其整体业务构成中并不占据主导地位。以2024年一季度营收前三名、净利润前三名以及营收增速最高的前三名部分集团为例：
中国旅游集团，旗下包括我国最大的免税集团中国中免，以及中国国旅、中旅总社等旅行社板块，同时涉及沙坡头景区、德天瀑布等景区投资，管理约200家酒店。
甘肃省公路航空旅游投资集团，作为甘肃省首要的公路、机场及旅游投资平台，负责建设甘肃70%以上的高速公路，建设并管理多个民用机场，旅游板块涵盖张掖丹霞、崆峒山、天水古城等十多个知名景区。
华侨城集团，旗下拥有华侨城A、深康佳A、云南旅游等多家上市公司，业务领域涵盖文旅、地产、家电、半导体贸易、金融投资等多个方面。
杭州市商贸旅游集团，旗下包括杭州知名百货公司解百股份，旅游版块拥有著名文旅演艺《最忆是杭州》，以及位于西溪湿地的国际旅游综合体“西溪天堂”，同时打造了云和梯田、狐妖小红娘实景小镇、桐庐生仙里国际滑雪场等多个文旅项目。
淮安市文化旅游集团，旗下拥有里运河文化长廊、白马湖生态旅游景区等多个4A级景区。
苏州高新旅游产业集团，旗下包括苏州乐园、苏州大阳山景区、太阳山植物园、徐州乐园等多个文旅项目。
近年来成立的地方文旅集团，整合了众多当地非文旅领域的资产规模庞大的企业，这些文旅集团的主要营收并非来自文旅业务，而是来自基建、能源、金融、房地产、商贸批发等板块。关于国资文旅集团的发展现状，不能简单地将其评价为“主业非文旅”“国营不如民营”或“导致旅游投资浪费”，而应持发展视角，认识到国资文旅集团的潜在价值。国资、民资及政府三方应协同合作，充分的发挥各自的优势，共同攻克当前文旅产业所面临的困境。
国资文旅集团有足够的资金和意愿去培育文旅项目，整合区域文旅资源，提升区域文旅的发展势能。一方面，文旅产业本身就具有事业性和经济性双重属性。其中事业性的部分，例如旅游基础设施的建设、区域文旅品牌的打造，以及一些具备极其重大意义的文博文保单位、历史背景和文化街区、自然保护区、生态湿地、国家文化公园、具有科研和物种保护价值的植物园和动物园等，开发、保护和利用这些文旅资源是政府的职责，毫无疑问政府和地方国企是参与的主体。另一方面，文旅的经济属性，让其成为一些地区发展体验经济和一二三产融合经济中必不可少的一环。要让全国经济达到相对均衡的发展水平，需深入发掘各地的比较优势，虽然文旅产业可能没办法迅速且全面地解决当地的发展问题，但无疑是缓解发展不均衡现状的有效途径，更是一个充满潜力的产业方向。文旅产业将跟着时间的推进不断成长与壮大，成为持续培育的经济增长点。因此，发展文旅产业和体验经济，并将文旅深层次地融合到当地的一、二、三产业中，无疑是当地政府和国企义不容辞的职责之一。
（二）国资文旅集团在投资大、回报慢、培育周期长的赛道上具有无法替代的优势，是最大的“耐心资本”
客观而言，国资文旅集团在创新活力、管理机制及运营效益方面，较非公有制企业略显不足。然而评价文旅企业应侧重其创新力、创造力及锐意进取精神，而非预设立场区分国有企业与非公有制企业。首先，旅游资源开发需大量“耐心资本”且风险较高。我国非顶级的旅游资源欢迎非公有制企业投资开发，且确有非公有制企业参与并取得多个景区的经营权，但民营企业获得经营权后，长期未开发或开发不足的现象较为普遍。这主要是因为民营企业融资成本较高，风险承受能力较弱，因此倾向于等待资源升值，进而进行转卖。因此，近年来，多地政府不得不努力回收承包给民营企业的旅游资源经营权，转交国资文旅集团进行投资开发。其次，文旅项目成败更多取决于核心团队能力，而非企业性质。例如，华侨城集团开发了锦绣中华、世界之窗及欢乐谷主题公园；无锡灵山文化旅游集团建设了灵山胜境、拈花湾禅意小镇等；乌镇、古北水镇由中青旅投资；苏州高新旅游产业集团开发了苏州乐园系列；常州恐龙园出自龙城产业投资控股集团；三亚亚龙湾、长安十二时辰、福州古厝集团、宽窄巷子及南京红山森林动物园等亦取得优异成果。
国资文旅集团整合其他行业的目的在于扩大资产规模，只有达到足够的资产规模，才能进行大规模的融资，进而具备文化旅游产业的整合能力和投资能力。近年来，这些国资文旅集团不断进行调整，一方面剥离了大量与文化旅游业务无关的资产，另一方面加速了区域内旅游景区的收购和并购，使得文化旅游业务的占比逐年上升。以山西文化旅游投资控股集团为例，该集团曾以能源和工矿业务为主，但从2020年6月起，分三批次将非主营业务的企业划转出去，法人户数由成立之初的358户减至175户。同时，加大了在山西省内整合文化旅游资源的力度，成功整合了乔家大院、皇城相府、《又见平遥》、娘子关、昭馀古城等一系列优质项目，并投资了一系列新项目。在全省范围内推动文化旅游数字化、旅游文化创新，塑造了山西文化旅游的品牌形象。可以说，山西文化旅游投资控股集团充分发挥了省级文化旅游平台的投资功能、整合效应和区域文化旅游品牌提升的作用。
国资文旅集团展现出强劲的发展势头。省级国资旅游集团成立于2000年前的共有3家，历经十年发展，到2010年已新增了7家。此后，增长速度加快，截至2021年，再次新增21家。进入2022年，众多省市文旅集团纷纷成立。
随着国有企业改革进程的深入，许多地区开始自觉地对现有资源进行梳理，对企业布局进行优化。其中一项策略便是将原本隶属于城投、城建平台下的文旅资源独立出来，组建专门的文旅集团。例如，大连市便通过战略性地优化重组与文旅产业密切相关的国资平台，如大连东港商务区开发建设管理集团有限公司、大连星海会展旅游集团有限公司等，组建新的公司。这一举措旨在全面提升企业的竞争力，将本地文旅产业做大做强做优。
此举不仅在于从国有企业层面整合自身文化旅游资源，更是把握影响力逐渐扩大之时，从战略高度将文化旅游、文化创意产业确立为当地支柱产业，推动本省（市）文化旅游品牌提升至新水平。以《唐宫夜宴》《洛神水赋》《只有河南·戏剧幻城》等作品引领潮流的河南省，已于2022年设立省级文化旅游集团，并选择古都洛阳作为总部，同时设立了市级文化旅游集团——洛阳文化旅游投资集团。天津市旅游（控股）集团依托独特区位优势，发展游船邮轮产业，创新推出包船包航业务，为天津旅游业树立典范。山西文旅集团则根据地理特点，“黄河、长城、太行”三大旅游带，运营4A级景区，并投资建设相应的文化驿站，同时，成功打造《又见平遥》等旅游演艺项目，呈现出品牌输出的发展态势。
为进一步发挥文旅板块的优势，避免被其他庞大业务所掩盖，实现自我融资发展，壮大业务规模，部分文旅集团正计划将优质文旅业务拆分上市。例如，甘肃省的交通旅游投资平台甘肃公航旅集团，其文旅业务主要以5A级景区张掖七彩丹霞为核心。据公开资料显示，负责该业务板块的子公司张掖丹霞文化旅游股份有限公司正在筹备A股上市。此外，中国旅游集团旗下的中国中免已在香港交易所上市，这也是国有企业通过上市方式，进一步巩固和提升优势业务板块影响力的典型案例。中国中免的前身中国国旅已于2009年在A股上市，但为拓展海外市场，提升品牌全球影响力，中国中免于2022年8月在香港交易所上市。
成都文化旅游发展集团对整体业务架构进行了全面梳理，最终确立“4321战略”，包括：四个大型产业集团（旅投集团、文创投集团、体投集团及绿道集团）；三大业务方向板块（工程建设、金融投资、资产管理与保值增值）；两个中心（文旅研究院，专注旅游业深度研究；科技中心，研究元宇宙、区块链等高新技术在文旅领域的应用）；一个上市平台（莱茵体育，后成都文旅在新三板上市）。此战略体系构建了以“文商旅体”为核心，涵盖投资建设、项目运营及上市资本运作的能力闭环，使公司体制较以往更为健全。山西文旅集团今年进行体系重整，遵循“主强辅优”原则，对各板块公司进行产业定位，打破原有企业架构，整合为8大产业板块：景区运营、酒店管理、智慧旅游、康养产业、综合服务、海外园区、产融服务、资产管理。目前，专业化重组、板块化管理及市场化运营的基本架构已初步完成。
文旅产业无疑是2023年大消费领域的“闪亮之星”。但现阶段，国资文旅集团显然难言无忧，甚至可以说是“危机四伏”。
国资文旅集团与各大城投集团相似，承担着开发与维护本地资源的社会责任。其职责不仅包括运营本地文旅资源，还需投入数十亿元乃至上百亿元的基建资金，以持续开发本地资源，建设文旅小镇、商业街；修复、保护古建筑及文物；推动景区或其他本地旅游基础设施升级。政策亦鼓励国有公司参与基础设施建设。在消费需求不足的情况下，自2021年起，“全面加强基础设施建设”以及“适度超前开展基础设施投资”成为刺激内需的重要策略。《“十四五”旅游业发展规划》指出，为做强做优做大国内旅游市场，需健全旅游基础设施和公共服务体系，实施文化保护传承利用工程，加大旅游基础设施建设支持力度，完善覆盖城乡、全民共享、实用便捷、富有特色的旅游基础设施网络。
在当前经济环境下，国资文旅集团将在很长一段时间内继续充当旅游投资的核心主体。旅游投资的特性决定了其“开弓没有回头箭”，加之政策对基建拉动投资的支持，即便面临盈利前景的不确定性，也不会停止基础设施投资与景区升级。然而文旅项目的“细水长流”盈利模式难以支撑基建投资支出的持续增长，怎么来实现业务营收以平衡庞大支出，成为国资文旅集团面临的巨大挑战。即便这些大规模项目能如期完工并投入运营，其实际盈利能力能否达到预期仍属未知。张家界大庸古城项目即为前车之鉴。2023年前三季度，张家界旅游集团股份有限公司尽管营业收入同比增长81.3%，却因大庸古城公司折旧摊销及财务费用导致整个2023年持续亏损。原本应作为景区门票外多元营收来源的“古镇”“文旅小镇”“文旅度假区”，若运营不善，很有几率会成为企业的长期负担。
在文旅产业升级的背景下，几乎每个企业都在加快旗下景区二次消费开发与业务创新，如引入网红项目、体验业态等。但景区门票、索道、单体酒店等渠道的收入规模相对有限，二次消费收入仅能起到补充作用，许多企业的景区运营相关营收仅在1亿元至5亿元之间。然而，在地产市场低迷的当下，巨大的支出已无法依靠出售文旅地产来弥补。国有文旅企业怎么来实现营收突破，尚无明确路径。在此背景下，发行债券成为国资文旅集团融资的主要手段。例如，扬州瘦西湖旅游发展集团、无锡灵山文化旅游集团等企业均通过发行超短期融资券来偿还有息债务，依靠“借旧还新”维持公司运营。在此形势下，怎么来降低负债，保持收支平衡，成为国资文旅集团普遍面临的挑战。
依据国家统计局发布的2024年一季度数据：GDP同比增长5.3%，服务业增长5%，服务零售增长10%，内需对经济稳步的增长贡献率达85.5%。文旅行业方面，春节假期旅游数据超过2019年同期，市场活力彰显。文化旅游作为小康生活的刚需、美好生活的必需、品质生活的标配，与人民群众对美好生活的向往紧密相连。为进一步满足人民群众对文旅发展的需求，更有效地惠及民生、温暖民心、促进发展，国资文旅集团应致力于深化文旅供给侧结构性改革，推动文旅深层次地融合高质量发展。
在推动国资文旅集团高质量发展的过程中，务必避免形象工程和政绩工程。深入理解文旅产业的规律和市场发展的新趋势，鉴别并投资恰当的文旅项目，尽可能的避免投资开发大型景观雕塑、豪华游客中心、内容空洞的仿古街和千篇一律的文旅小镇，确保文旅集团的市场化运作。通过有效的引导，推动文旅产业朝着满足那群消费的人需求的方向发展。
文旅集团秉持综合发展策略，多元化经营虽势在必行，但不应胡乱扩张，多元化经营的重点是相关领域的核心竞争力与核心资源必须共享，以确保风险抵御能力。昔日“海航旅业”即为盲目追求规模与扩张速度的典型案例，收购潮过后，根本来不及对新产业进行运营与梳理，多元化扩张太快，最后潦草收场。因此，文旅产业在进行整合的过程中，应着力提升文旅核心资源的运营效能，稳固核心竞争力。
国资文旅集团在对当地文旅产业进行整合的过程中，务必规避“重建设、轻运营”的现象。尽管文旅产品的运营成效显现较慢，所需人力、物力成本高昂，且盈利水平相较于工程建设较低，但国资文旅集团的核心竞争力在于其“耐心资本”的特质。通过长期运营维护，逐步形成良性循环。在经济下行阶段，旅游业应少投入、多盘活、软开发、重运营、巧推广。在整合当地文旅产业的工作中，首要的重点工作便是对当地旅游领域的无效资产、低效资产、不良资产进行整合、盘活和提升，以实现当地文旅产业的良性发展。
全力发展具有当地文化元素的旅游新经济，将更多文化内涵融入旅游发展，真正打造文旅产业高质量发展共同体，开创文旅深层次地融合新局面。着力发展数字文旅、创意周边、休闲度假、研修游学等文化旅游新业态，以特色创新带动产业高质量发展，不断的提高国有文旅平台的经营水平、盈利能力和发展质量，实现国有资产保值增值。
发挥国有企业在投融资等方面的专业化优势，综合运用产业子基金、债券发行等金融手段，构建“融资－投资—建设—运营—收益—再投资”的一体化运行机制，实现文化旅游领域重点项目落地。完善文旅投融资项目库建设，统筹短期目标和中长期规划，盘活存量文旅资产，激活增量文旅投资，形成“资源—项目—产品”转换链条，推动文旅产业成为经济新的增长点，逐步提升城市品质和综合竞争力。
