近两年商业地产生意尚未颠覆下滑的项目主分两类：高端及标杆，前者是对应客群对于消费影响相对要小，后者不是出了什么奇策、而是洞悉商业结构并且基准管理动作做得相当扎实。

  现房营销的时代，住宅营销是明帐，已经不是案场动作能解决的了，而商业营销却还有技术门槛。外行操作和内行操作依旧结果差距很大。预期管理下降的时代、商业客户不是能被忽悠来、忽悠成交的。只靠忽悠上客，最终依旧无法构成实质成交。商业营销管理动作要确实向有效价值操作。

  自去年起，经营商户对于商铺的购买意愿已头一次超过以往的资产投资者比例，与商户洽谈靠常规的地产销售卖点是无法有效沟通的，必须建立在理解经营逻辑，理解租赁财务账的基础上与客户平行谈判，这个时代的商业营销能理解做生意的游戏规则是案场基本功。

  搞清楚你是谁，搞清楚你的营销对手是谁！不同财务口径（EBITDA口径、NOI口径、NPI口径）下的经营目标达成。“你打你的，我打我的。”EBITDA方阵“逻辑正确”的做法，在NOI方阵没准就是“错的”。真正清晰行业结构和自身特点的人，连跳槽都不会瞎跳。

  商业项目利润的操作，不是靠盖楼、不是靠招商、不是靠运营，而是靠项目案场有效渠道建设，让客户相信会出现有效客流。

  表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益 —— 品牌选址决策与开发商客群判断间的关注点差异。

  不是让商户感觉，只有它来了，项目才会有人了。而是要主动通过有效渠道整合，让商户明白为什么即便它不来，项目依旧会有人。

  看点4——商户花租金买的就是项目的有效流量，而项目为这个核心产品价值都主动干了什么？

  这个时代的商业滞销，多源于很多企业投了大量的钱，却花在与客户认知的核心产品价值不相关的层面。

  1、商业项目的投资者是地产商：要用现金流的进退来作为各业务线、给公司增加回款量的四个顶层要点及相应涉税筹划

  一、销售股权财务逻辑上优于销售项目二、项目无法大宗交易的障碍有时往往是设备及管理切割不善

  客户实际上对于写字楼技术指标并不敏感，如果真要包装产品，围绕电梯、大堂、空调、玻璃幕墙转。办公类物业是拼“产业链故事”的，如果一家大客户的进驻没换来等面积比例的小客户入住，迅速回溯营销端及客户政策端问题。大客户要一些帮甲方拉散客的充分动机。

  这个时代，客户的进入门槛就是甲方的销售门槛，尝试构建入住装修链或可回收模块链、主动为客户节约开办成本。

  写字楼也有客户地图：有时办公楼距对方高管住家近，往往是甲方完全意识不到的重要卖点和成交决策逻辑。

  办公楼营销的业务动作终点，是客户带着“风水大师”现场实勘。与其被动等“大师”，不如主动找“大师”。“大师”往往是项目卖点的最佳写手。

  找准项目的核心客户—— 谁为咱们提供最大利润、最大客群，谁就是我们的核心客户，随后我们拼命帮其创造赚钱条件。

  盈亏基本全看投入产出比，星级制定标准223242。最好的产品有可能造成最便宜的售价及最迟缓的流动性。几类商业物业里最难实现套现的产品，但近年出现了Reits风口期（发改委2024-1014号文件），前提是收益率要争取不低于4%。

  酒店操作强条：带着产品去摘地，带着方案去找合作方。没有明确定位就去找合作方首先亏的是总账。

  国际酒店管理公司产品线分类、性价比与品牌级次：雅高、希尔顿、凯越、洲际、万豪。

  ▧寻找出整条街区的优势段、总价不突围的前提下能一背一处理不要分层处理，有利在当下市场中节约客户。

  ▧极限单位铺面不高于300平米（8*16*2=256）：定面积就是在定游戏难度。关于商业投资的全国总价天花板 —— 1000万。

  ▧内街客户最易出现的刚性抗性是对于客流的预期：要通过产品和商户证明其为何一定会有人。没有证据就想法制造证据。

  ▧进深可小于2.5跨，可大于3.5跨，最忌讳3跨。如为三跨进深，重新进行内外切割。

  ▧不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于预期客流无法自圆其说。用微主力店、二动线及消费外功能提升客流可能性。

  ▧小体量底商或裙房不建议为“保障项目品质”大比例带租约销售，避免全盘贴息造成项目亏损。全国没有一点一个上述两类产品能做成标杆。

  ▧销售选择多单体、运营远离多单体。投资客和商户对多单体的不同立场—— 多单体易于商铺销售划分、却不利于运营动线组织。

  ▧多单体产权式商铺销售，要采用多组团集中式分期销售。销控的大忌就是让客户选择余地过大。

  ▧案例：天津某项目开发商同自项目外招主力店争夺客流的动线。滨海新区某项目的动线重构与政府市政博弈。

  主力店效率分析：除了招商以外还有什么优化客流的方法。当没有主力店的时候，我们怎么办？

  破局1：通过内部设备设施调整、重置内场客流动线：通过外部功能设施调整、重置外场客流动线

  中端品牌头部商户与高端品牌头部商户的品牌级次及招商生态圈。最优的主力店不是天下闻名的大商户，往往是属地客群认知的“大品牌”。

  招商什么错误都可以犯，唯独不能做核心展示位置品牌乱落位的送命题。当下的收缩型市场：“杂货集合店”可在不得已情况面替代门头。

  务必务必要先搞定每个分区的核心主力店，没搞定前不要把招商力量浪费在非主力店积累上。大体量招商，是以分区核心点进行梯次展开的。

  1、非10万平米以上建筑面积的集中性商业，不要考虑打造标杆。以上为高级次品牌（尤其零售）店的基础拓店立项标准。

  2、当下的所谓好项目不是指地理位置好的项目，而是周边竞品还没把核心品牌抢光的项目。要提早判断区域商户争夺格局。

  3、集中型商业假想业态布局图务必要有，因为品牌商户都会问你他的邻居是谁。搞不清逻辑先对标杆抄。模仿也是一种创新，但绝不能出逻辑错误，不然商户会发现你的整张假想落位图全是瞎编的。谈判终止4、招商人员尽量要找：成功签过后期运营好的主力店的，谈判流程会节约很多，能做多项目联发谈判一定要做，节约商户洽商效率，也能发起跨区谈判。

  5、如打算启动重型零售主力店招租，至少同级次假想布局2-3点。因没有商户愿意去当唯一的主力店。

  6、拿不准招商的重要项目，找同市类似的先开项目聊聊招商过程。别人落位失败的原因未必全因为笨。

  7、没事儿别瞎开招商大会（招商大会的唯一目的是展示胜利凭证。凭证没拿到，招商大会宁愿没有。因为那是一次品牌间集体串供的机会）

  8、力争抓有效首进（用城市地图评估竞争力，首进是用来打半径的，真的很少有项目能轻易打出3公里）

  9、遇到优秀项目，招商起点务必高举高打。主动职业自救，不要总给皇军带线、商业的战争，是谈判主动权的战争。并非空降一两个高管便解决一切的， 商业企业的崛起，要力图尽早打造一个分区标杆（20亿、30亿及分区40亿的标杆区别）

  ◎运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是利用数据，比客户更早发现死动线，并在他们到来前用低成本调改完毕。避免被问死。

  ◎和商户间合作的资源水平战略：向商户要资源、从资源推动线、从动线给商户带客户、从商户经营效益要租金。商业资源整合要形成共赢链。

  ◎主动线永远是保本的、次动线才是赢利的：市场上几种成本仅有几百的引流小打法。关于营销学的最前沿学科：行为设计学的具体应用。

  2、住宅营销有客户地图，商业营销更有：要玩儿转场内场外两张客户地图（内场客动图与外场分布图）。

  ◎这个时代最大的营销客群过渡为了商户，要从一件衣服的销售，理解商户经营中的成本构成：无视感性成本、重视可变成本。以商户听得懂的语言同其接触及谈判。

  ◎核心死因不解决，新商户来了照样还是死：关于商户不同死法的响应反映动作。

  ◎寻找持续客流合作方：物业公司、学校教务处、大规模的公司工会。他们手里有的是我们要的人，目前缺的只是个分账模式。

  ◎调研是企划做的，只有企划有预算，区域翻盘核心调三样：1、区域市场客群的质量特征，2、区域强竞品与本案的打法关系，3、区域竞品的剩余品牌空白度（尤其零售部分）。

  ◎很多商业市场调研学的是标杆的建筑和招商、但其实他们看到调研者感觉全是外行，因自己最值钱的却是会员使用逻辑。

  通过算账判断哪类项目该销售、哪类项目该自持、哪类项目该转移股权、哪类项目有机会局部套现转型轻资产。

  租诀逻辑：有关不同业态的保底租金起始定基、经营面积区间段、租约承担区间段。“利润管理”“目标管理”“标杆管理”，三向租金定价法。

  当租金和租期产生冲突、优先保租金。当租金和物业费产生冲突、优先保物业费。

  一个好消息，当下全社会行业收益率都在收窄、包括银行，所以之前显得较低的4%—5%收益率，现在反而在市场中显得有一点优势了。

  价单设计是项目营销最困难的工作之一，开盘前必须回答一个理由：为什么每个铺位门口一定会有人。

  当下其实经营商户购置商铺头一次比投资者积极，当下的低谷反而是商户抄底好位置的机会（商户持续经营的包袱其实一直在顾虑未来涨租，购置商铺其实等于锁定租金），租金是长现金流，投资商铺其实是设计支付模式（类似于财务里的摊销逻辑）。所以要学会为商户算出长期经营帐，用数学逻辑促成对方成交决心。

  合同陷阱：交易模式的总设计师 ——企业法务。杠杆谈判：借助商户间的信息不对称，体面与商户讨价还价。

  住宅越到现房越好卖、商业越到现房越难卖：商铺期房阶段还能卖预期客流和主力店，进入现房阶段租金、客流、出租率、优劣位置直接暴露，卖的是回报率和开街率。

  商业商铺销售一定要做分块集中式开盘，最大的作用是把客户一次性向劣势位置挤压，因为铺位优劣隔街如隔市、一旦给客户过大选择余地、所有坏位置都只能被剩下。

  要尽早把最好的位置或者装“微主力店”提升投资者预期，或者早期销控，绝不能留下。一旦好位置留下，全部客户的第一预期都是要好位置，差的位置一概不去。

  所谓商业的销控是尽早把投资客户可选择的最好位置做消项。低层好位置区域一旦没有消项，会发现散户不但无法往坏位置装户、也无法谈价。销控的核心一定意义上就是好位置竞争装户。商铺属于投资品，客户蓄水期不能过长，开盘预期去化必须过半，不然就缩小开铺位范围。

  商铺销售老带新能占到整盘成交客户比例30%——40%，一定要让第一批客户赚到便宜。

  ▲刚性抗性要找到并通过部分产品层面解决，其他非刚性抗性不浪费资源。▲把枯燥的产品提炼出故事，有时卖点不是真的好而是客户觉得好。

  ▲客户买完你房子下一步的生活模式是什么，这件事必须想。消费降级的时代，真正决定大宗交易品购置的因素有时往往并不仅仅取决与产品本身，而在于谁先帮客户解决了置业之后的活法。试试把供应商做成置业后生活解决方案的卖点。明天的客户，往往能解决今天的问题。

  张老师2003年起从事商业地产开发及后端业务，资深商业地产从业背景，世界500强集团城市综合体业务商管及商开高管。

  清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重点项目运作，专业方面技术特点为商业逻辑破局。历任业务条线负责人、项目总、大区域总、集团条线管理班子主持工作。强实战强落地。行业中少数同时能体面解决招商、运营、企划及销售四类回款型业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店等综合体业务实践。曾亲身掉坑过很多项目、从大量失败中总结经验。除了做死过项目、也以新经验做成功过项目，亲手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹，形成集团整体作业标准。

  商业地产行业为数不多平均4.85以上评分（5分制）的讲师，在众多标杆企业及顶级大学授课评估年度排名第一。

  适合房地产开发企业董事长或决策层的总经理、副总经理带队，营销、招商、运营、企划等商业案场人员及中高层管理者。

  商业管理公司董事长、总经理、副总经理、营销总监、营销经理、企划经理、招商经理、项目负责人等管理团队。