运营将决定最后的成败，只有将运营环节打通，以消费者需求为导向，合理规划及优化业态组合，并让租户最终受益，才能让商业开发的价值最终得到体现。因此，企业更须重视内功，研究好运营管理，真正把运营管理看成核心竞争力，或将是商业地产摆脱困境与风险的解药。

  成功商业运营管理的核心要素主要有三点：第一，合理规划招商业态，从源头上为成功运营做好保障；第二，通过为顾客和租户提供各种服务，以及策划促销活动让商家赚钱，从而换来极高的租金收缴；第三，对业态及商家进行持续性的提升与调整，最终与周边客户的需求对路。

  对不同的业态进行相对有效合理的划分与组合，是后续商业运营的基础和源头。而合理规划招商业态，需把握好三大要点：

  商业设计与商业规划密不可分，业态规划对建筑规划设计提出了设计的基本要求，而建筑规划设计是对业态规划的兑现和细化。

  如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求，比如最大限度地考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑规划设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。

  而在各业态的租赁条件中，面积、层高、承重、给排水、供电是几个较为重要的因素。

  另外，在合理尊重主力店对建筑需求的同时，必须以项目整体的商业效益为出发点，进行商业规划设计，形成完整的招商生态链。

  不同商业业态的配置与组合是商业运营的核心，合理规划业态配比主要考虑两大要点：

  从租金回报上分析，主力店或次主力店对整个商业项目的租金贡献其实很低，但主力店的品牌号召力和集客能力强，能吸引到充足的人流，带动零售散户进驻，同时有利于出租方在跟众多零售散户的谈判中取得主动权，而商业项目租金贡献最终就得益于这些零售散户。但主力店的比例也不宜过大，否则会影响整个商业的租金回报率。万达广场的百货、餐饮、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等主力店和次主力店的比重一般占50%以上。

  万达集团董事长王健林曾表示“商业不是做出来的，是吃出来的”，这反映了餐饮业对商业项目的重要性。随着消费需求朝多元化、休闲化、体验化转型，餐饮、娱乐、文化等非零售业态对打造业态互补、客群共享、激发人气、连带消费的商业生态产业链发挥着及其重要的作用。尽管非零售店最初给付的租金比较低，却能够丰富整个广场的业态，满足大家“一站式”的消费需求，可以在开业的初期快速积聚人气，而且这些业态一旦稳定以后，租金提升空间也会比较大。

  招商式运营对于商业项目来讲，知名品牌可以凭借其品牌号召力，为项目快速带来稳定的客流，同时，品牌商家本身就具有良好的品牌形象，是商业地产良好的广告效用。

  但目前国内的商业项目在品牌商家招商过程中面临着两大难题：一是品牌客商资源储备不足，导致招商难度大。二是在招商引进谈判过程中，针对知名品牌缺乏足够的沟通及合作经验，谈判砝码不足，导致招商引进成本居高不下。

  商业地产的现金流与住宅不同，一切预算收入主要是依靠后期租金收缴，所以欠不欠租，欠租的比率高低，是判断一个商业项目能不能活下去的关键。因此，购物中心想要经营成功，不能只做负责收取租金的包租公，而应仔细研究“如何让租户赚钱”。小河水丰大河盈，只有在租户经营良好的情况下，购物中心的租金收益才能获得保障。怎么样才可以让租户赚钱呢？主要有如下两个方面：

  营造一个安全、便利、亮洁、舒适的消费环境，是购物中心让顾客愿意来，让租户留得住的最基本条件。

  首先安全是第一位，即通过物业管理的内保及消防服务，比如按时进行检查消防设施的安全有效性；每天巡检消防安全通道楼梯，防止占用和堵塞消防安全疏散通道；制订和建立消防安全预案；培训商场营业员正确使用灭火器，在发生火情火灾时引导疏散人员；商场内严禁烟火、严禁吸烟、安全出口的标识牌均要置放张贴在醒目位置等等，为商户和顾客提供一个安全的消费环境。

  另外是消费体验环境的营造，通过物业管理的设施维护、环境管理等，营造一个舒适、便利、高品质的消费环境。比如，通过购物中心导向标识的设计，有效辅助商业流线、使消费的人在购物中心内的流动有序可控。

  商业项目的终极经营目标就是实现项目的资产不断增值及租金收益的持续提升。而该目标的实现需依赖于租户营业额的持续提升。

  通过国内外购物中心运营管理的经验总结，吸引客流最有效最直接的办法是促销。促销活动以主题活动为主，一般按照节假日安排促销档期。

  也有很多商业项目会在节假日外创造促销活动主题，例如项目开业周年庆、夏日购物季、美食节等名目。

  促销活动方案不单单是单纯的活动组织，而是“组合拳”——既要有活动本身的策划，还要有针对活动的宣传和推广（媒体投放、DM直投广告等）以及与租户的协同促销。活动结束后，还需要从客流及销售额两个方面做同比和环比分析效果。

  一般来说，开业后的首年是购物中心商业项目的营运关键期，需要在此期间树立项目的品牌形象，培养项目的忠诚顾客群体，尽快“暖场”，因此，开业首年的营销推广投入会比较大，比如深圳华润万象城在开业第一年的营销推广费用就投入了1500万以上。

  购物中心的客流量增加了只是第一步，只有让客户真正进到租户的店铺里才是最关键的。那么怎么样才可以将顾客有效的引进门并促进成交呢？

  延长进店客户的浏览时间是比较普遍的改善方式。那么延长顾客的进店时间就需要有吸引顾客的货品陈列，有热情的导购进行服务。

  因此，购物中一要辅导租户橱窗设计，设计要能够吸引顾客，激起顾客的购物欲望，顾客才会促进进店流连；

  二要帮助租户改善店面的可视性和可达性，只有门店容易被看到，容易抵达，顾客才会愿意来；

  三要在日常的项目营运管理中定期组织租户的营业员进行形体、礼仪、销售技巧的培训，专业热情的导购也可提升进店的客流量。

  再好的企业、再好的规划、再好的招商业态，不可能做到一劳永逸、一成不变，要加强购物中心与周边客户群的匹配度，就必须不断地做调整，因此业内也有“一年一小调，五年一大调”的提法。

  业态组合是变量，体现的是趋势，应随时而变，随需而变，即使项目开业后，也应该随着商业项目的发展，不断进行业态与品牌的调整和优化，进行一定的补充招商。

  租户营业额分析是业态调整的依据。一是通过“坪效”指标的分析（坪效指的是每平方米的面积可以产出多少营业额，用以计算租户的经营效益），了解租户的经营能力。

  通过另外一个重要指标——租售比（租售比=租户租金/租户营业额），可以分析租户的承租能力是不是合理。

  这个指标通常是拿一个租金周期内的租金比对应周期的营业额。通过这样的比较，能了解对应租户缴纳的租金占其营业额的比重：

  比重越高，说明租金占租户经营成本比较高，如果持续一段时间，这个指标都一直很高，且有上涨的趋势，就说明租户可能在经营上面临着一定的问题，购物中心就需要仔细考虑是否需要通过经营辅导或者减免租金的方式帮助租户解决经营问题；

  比重越低，说明租户承受的租金水平占经营成本较低，租户目前的租金是在其完全可接受的范围内的，如果该指标在一段时间内都是相对来说比较稳定的，则说明租户的经营状况是较为稳定的。这类租户在租约到期后可以第一先考虑续租，而且具备较大的涨租空间。

  很多企业在做商业定位时，一味强调标新立异，夺人眼球，事实上，商业项目要依据正常商业规律做定位，必须与所在城市、区域的经济发展状况相适应，与所在城市现在及未来的战略及规划相匹配，与本身地块的潜在价值相匹配，与周边的商业环境和竞争对手协调一致，与商业发展的趋势相协调，与当地消费者偏好相适应。

  招商部门应根据对消费群体类型的分析，不断引进与消费群体需求相符的优质专业商家（产品），从购物中心商家（产品）组合角度提升消费人群对购物中心消费的总体满意度。

  结语：不难预见，自身的快速、野蛮生长，加上电商等外在的冲击，商业地产将不可避免地迎来激烈的竞争，相当一批盲目建设的商业项目将被重组或出局，运营将决定最后的成败，只有将运营环节打通，以消费者需求为导向，合理规划及优化业态组合，并让租户最终受益，才能让商业开发的价值最终得到体现。

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